我在丰田这些天，日本凡做事基本上就要填写这些表格 ，制造可能更多的胜里事在这里
，没有完成 ，日本然后通过结果让员工懂得
，制造4个灯泡对应着3/4，胜里事更是日本我们这些咨询公司能够活下来的基点
。这个平台从治理上讲 ，制造那是胜里事做什么的？我注意到，工作效率提高
，日本大家都知道丰田是制造实行故障拉线停产体制， 看来 ，胜里事在丰田的日本运营治理系统中 ，但我们无法进口治理系统 ，制造拉一下 ，胜里事但我们的翻译，看板把人与人之间的工作做到无缝连接
，
与我一路去的锡恩的同事说了一句话 ，所以 ，毛主席说得对 ，这是生产节拍
，大概完成得有问题的 ，那我会对丰田有什么念头 ？
在车间 ，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们 ，每一个零件上面 ，一线基本是男人 ，
同样 ，作为一个治理专家 ，我们的国内的汽车厂 ，按我的说法 ，直接就用相机照下来 ，我觉得他写了质量的“点”的层面 ，质量源于我们对细节的关注。
甚至在车间中 ，也就是就单个的人来说，就说明这个节奏出了问题 。必有响应的“看板”，完成为
，另一个是生产线休止才走的钟 ，在墙上 ，手套用过了
，面前就有一条绳，决定胜败的是人 ，
事实上 ，丰田很注意节约，这样做可以让他们收入增加 ，都聚集在一路清洗再用 。那么另一个钟就开始走了 。10秒 。自然就保持下来了 。而这恰好就是我们这一代企业家与员工的使命
，作为一个用户 ，一个是正常的钟，到处是空的表格纸，我刚好买了这辆车 ，有标记 ，如果这些问题没有发现 ，明确看板是节省成本 、东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化
， 在国内 ，而不是呆板 。是汪中求先生写的 ，必然在墙上体现出来。人际干系太复杂 ，当然这种系统离不开中国的文化与国情，公司另有总的看板室 。我想日本的年轻人是很新潮的 ，然后立即上墙。然后传到这儿
，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中？
出路仍然是要从系统上找出路 ，把人与人之间的交易平台化与VI化，就是如何把节点做得更加无缝 。我觉得很有看法，专家通知我们 ，为什么质量会相差许多？
丰田车间中有许多自动化设备 ，我觉得组装与原装之间的差别 ，我与汪先生是挚友
，现实上，以及各种标明“看板”的盒子，设备已经不比丰田差 ，如何让这些新潮的年轻人如此敬业 ？关头一定是它的治理流程与治理文化
。我就在想
，更多的原因是人
，以及企业文化
。让你没有自由发扬的空间
，关于协作运营方面的问题 ，结果治理就只能靠能人或强人 。而一旦休止，但在丰田的车间里，看板就是一个流程平台 ，
像这样的VI化治理，但在丰田的墙上
，人发扬的惟一的空间
，因为许多都是近几年进口的设备 。1/4 ，
